本文摘要：战略一词源于兵法，指战争、战斗，策略、计划。《左传》和《史记》，用战略一词指军事指挥官活动。随着社会发展、科技进步，有所不同利益和企业之间的商业战争，实质上也是一场虽无硝烟，却很白热化的战争。 具备法人地位的企业，相互之间争夺战顾客、抢占市场、打破输掉，构成市场竞争不道德。在民企与国企的吞并过程中，发展战略统合更为突显魅力。 企业收购战略说道些什么事？ 1．战略分析。主要目的是评价影响战略主体和今后发展的关键因素，确认战略步骤中明确影响因素的过程。

战略一词源于兵法，指战争、战斗，策略、计划。《左传》和《史记》，用战略一词指军事指挥官活动。随着社会发展、科技进步，有所不同利益和企业之间的商业战争，实质上也是一场虽无硝烟，却很白热化的战争。

具备法人地位的企业，相互之间争夺战顾客、抢占市场、打破输掉，构成市场竞争不道德。在民企与国企的吞并过程中，发展战略统合更为突显魅力。

　　　　企业收购战略说道些什么事？　　1．战略分析。主要目的是评价影响战略主体和今后发展的关键因素，确认战略步骤中明确影响因素的过程。战略分析，通过对自身内部环境及外部环境的分析，制订企业愿景和愿景，说明未来业务范围和发展方向，最后为企业获取长年的发展目标。

　　2．战略制订。在理解分析企业内外环境，确认本身优势和劣势，面对的机会和威胁后，拟定、制订赖以生存和发展的经营战略方案，展开评价，作出决策。同时，环绕经营战略的拒绝，积极开展实质性规划，已完成企业战略目标；提供持续竞争优势；构建可持续发展目标。

毕业论文 http://www.lw54.com 　　3．战略实行。通过一系列行政、法律、制度、经济的手段，为超过战略目标所采行的各种行动。核心在于正确性，关键在于有效性，胜败各不相同战略实行所不具备的的组织、人员、资金、技术等资源，各项管理功能有机人组，加以合理配置。　　4．战略评估。

战略的确实价值，只有经过实践中才能获得检验。战略评估，将更进一步求得对外界环境的分析否准确，制订的战略途径和手段否有效地，借此找到战略差距，分析偏差原因，根据变化环境，改动变化目标，使战略行动更佳地与环境达到目标协商。　　对于民企并购国企而言，战略统合变得至关重要。

　　双方收购过程中的战略统合，就是对原民企和国企享有的优势展开统合，提升收购后企业整体的盈利能力和核心竞争力。核心竞争力是企业获得优势的支柱，没核心竞争力，企业的竞争优势和发展是不有可能的。

从另一个看作，企业竞争力的培育，不仅可以通过企业内部有关专长的培育来构建，也可以从外部取得核心竞争力的要素，这是十分有效率的一条途径。　　如果被收购的企业战略，无法与并购企业的战略相互配合、互相融合，那么两者很难充分发挥战略的协同效应。只有在并购后对目标企业的战略展开统合，使其合乎整个企业的发展战略，才能使收购方与目标企业因应、融合，使目标企业充分发挥出比以前更大的效应，增进整个企业的发展。因此，在收购以后，必需融合整个企业的战略，规划出有目标企业在整个战略构建过程中的地位与起到，然后对目标企业的战略展开调整，使整个企业中的各个业务单位之间，构成一个互相关联、互相配合的战略体系。

论文网 http://www.lw54.com 　　　　企业收购战略统合分析　　国企在制订和继续执行发展战略过程中，经常不存在几个误区：1．发展战略经常无法继续执行。问题的关键在于：制订的企业发展战略，意味着是领导者个人的蓝图，只是强权领导短期政绩的途径。2．战略目标制订得过大。

国企老总讨厌把战略做到得相当大，没摸清楚企业自身的实际情况，战略与资源、能力的交会经常出现管理体制。3．战略一味执着多元化。把十个鸡蛋放在十个篮子里，比把十个鸡蛋放在一个篮子里更加保险的思路，仍在唆使国企战略制定者。4．国企在制订发展战略之初，思路上首先考虑到为政府负责管理，维持社会平稳，分担社会责任，非核心问题过分荒谬而迟疑，对核心竞争力产生毁坏因素。

5．战略设计没人才承托。公司没战略设计人才，新的产业无法按先前构想的时间表来构建。

6.企业领导人替换太快。在战略继续执行过程中，战略的首席执行者多次被移帅，造成战略遭遇早夭的悲剧。7．企业文化没确保。

缺少企业文化明晰愿景，愿景观、价值观、凝聚力严重不足，缺少有效地唤起员工的执行力。8．企业缺少强有力的战略运作机构和的组织。战略设计使用临时搭台的团队，纸上谈兵，不得而知实施，机构退出，人去楼空。

代笔论文 http://www.lw54.com 　　民企战略发展特点：我国民企发展历程，分成三次创业阶段。第一次，从 20 世纪 80 年代初开始到 1992 年十四届三中全会开会，民企已完成了创业初期的原始积累；第二次，从1992 年开始，到中国重新加入 WTO，国家明确提出建设有中国特色的社会主义市场经济，以致民企规模更进一步不断扩大，辈出一批大型民营企业，构成了各自的核心产品和核心竞争力；第三次，中国入世后，民企按照国际惯例和游戏规则，展开规范化运作，逐步南北国际市场，迎合全球化的浪潮。　　从战略管理的视角抵达，可将民企发展战略模式，分为市场机会式、资源基础式与核心竞争力式：1．市场机会模式。

民企创业初期的顺利，更加多靠的是企业家的胆识和冒险意识，呈现出以市场机会为核心，利用外部资源，很快获得短期优势的发展。2．资源基础模式。在资源模式理论中，资源被视作企业转入市场并参予竞争的最重要砝码。3．核心竞争力战略模式。

核心竞争力还包括：的组织、制度、技术的自学与创意，提高核心竞争力的过程，归属于企业战略模式的重塑过程。　　民企发展战略误区及原因分析：民企陷于发展战略误区，不存在四种展现出：1．战略思维方面。没具体的战略、按老板个人意图办事，执着短期利益、没远期规划，推崇战术运用、忽略战略研究。2．战略分析方面。

战略不切实际、瓦解外部环境，战略政治性强劲、科学性不低，富裕创业激情、缺少战略眼光。3．战略实行方面。盲目扩展规模、科学管理迟缓、核心能力失去。

4．在战略创意方面。孤立无援看来战略、战略连贯性劣、调整很不规范。思想汇报 http://www.lw54.com/sixianghuibao/ 　　　　竞争地位确认企业发展战略　　企业在市场中的竞争地位，主要分成四种对象：市场领先者、挑战者、追随者和革除者。

它们分别正处于统治者地位、不利地位、防御地位和弱小地位。正处于有所不同竞争地位的收购后企业可选择的最佳发展战略是有所不同的。

　　市场领先者。收购后企业，正处于市场领先者地位，采行的战略可以还包括：之后采行反攻战略，维持竞争优势，稳固领先地位；。

牢固防御战略，维护市场地位，取得可观利润；。竞争对付战略，凭借自身实力，大力严苛反攻，被迫竞争企业不肯、不愿轻举妄动，行径激怒。　　市场挑战者。

企业收购后，不会有几种自由选择：1．正面反攻。发动反击时，集中于优势兵力，正面攻击输掉。

2.侧翼反攻。利用避实就虚战术，侧翼反攻输掉薄弱环节。3．围困反攻。从几个角度，同时发动反攻，被迫输掉应接不暇、疲于奔命。

4．取道反攻。跨过输掉、集中精力，反击输掉忽略的市场，不断扩大自己的资源基础。5．游击反攻。

目的为了妨碍输掉、损害士气、步步蚕食，取得永久性竞争根据地。　　市场追随者。收购后企业，正处于市场追随者地位，战略可分成三类：1. 紧密性跟随。

在尽量多的细分市场、营销人组领域中，密切仿效领先者。2．距离性跟随。

与竞争对手维持距离，在主要市场和产品上，大力展开创意。3．选择性跟随。在某些方面紧随领先者，有时又创意回头自己的路。履历吉尼斯世界纪录 http://www.lw54.com/html/jianli/ 　　市场革除者。

回头专业化道路，针对大企业忽视或退出的市场，展开有效地的服务，还包括：市场革除基点、找寻专业生产。在自身规模十分小，不具备竞争优势的情况下，希望从现有充满著白热化竞争的市场中，细心仔细观察，希望找到，图书馆员一片新的发展空间。　　　　企业收购决策的游戏规则　　美国现代管理大师彼得德鲁克对世人有卓越贡献及深远影响，被奉为大师中的大师、现代管理之父。

他说道：管理是一种实践中，本质不在于闻而在于行；检验不在于逻辑，而在于成果，卓有成效的管理者，擅于用人之长。他认为：企业收购战略决策，有五项基本原则：　　1. 收购企业必需能为被收购企业作出贡献。收购企业只有完全考虑到了需要为被收购企业做出什么贡献，而不是被收购企业能为收购企业做出什么贡献时，并购才有可能顺利。

对并购企业的贡献可以是多种多样的，还包括：技术、管理和销售能力，而某种程度是资金。　　2. 企业要想要通过收购来顺利地积极开展多种经营，必须由一个团结一致的核心，有联合的语言，从而将他们制备一个整体，也就是说，并购与被并购企业之间在文化上要需要统合，要有联合的文化基础，最少要有一定的联系。毕业论文 http://www.lw54.com 　　3. 并购必需是情投意合。

并购企业必需认同被并购企业的员工、产品、市场和消费者。　　4. 并购企业必需需要为被并购企业获取高层管理人员，班组被并购企业提高管理。　　5. 在并购的第一年之内，要让双方的管理人员大部分都获得晋升，使得双方的管理人员都坚信，并购给公司带给了机会。

　　收购的目的是强化企业核心能力，是为了提供打造出核心能力所必须的资源和技能等要素，减缓建构更加高层次核心能力的速度，以提升企业竞争力。无法意味着为了从收购企业中圈钱、借机抹黑、提升知名度、夸耀实力，以符合虚荣心；乘机从政府中捞取政策优惠、纸盒后挪用，以提供短期暴利。

必需以一种身体健康的、成熟期的心态看来收购，只有这样，才能把企业确实做到大、做强、作好。作文 http://www.lw54.。

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